Wissenswertes

Aufgrund von Umstrukturierungen der Weltwirtschaft steigt der Kapitalbedarf von Unternehmen. Immobilien stellen in diesem Zusammenhang neben Arbeit, Kapital, Technologie und Information eine wichtige Ressource in Hinsicht auf den Finanzierungsbedarf der Unternehmen dar. Von der klassischen Liegenschaftsverwaltung hat sich der Umgang mit dieser Ressource zu einem eigenständigen Unternehmensgeschäftsfeld oder eines „Profit Centers“ mit marktnahem Management geändert. Heute wird daher von einem sogenannten Corporate-Real-Estate-Management gesprochen, bei welchem eine Gewinnerzielung bzw. ein Wertbeitrag für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens im Vordergrund steht. Ein großer Teil von Liegenschaften in Deutschland befindet sich im Eigentum von Unternehmen. Unter Berücksichtigung der Höhe gebundener Finanzmittel, langfristiger Bindungsdauer und mangelnder Korrekturfähigkeit bei Fehlentscheidungen hat ein aktives und ergebnisorientiertes Management von Unternehmensimmobilien in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Eine mögliche Herangehensweise ist dabei, dass die Unternehmen die Bewirtschaftung ihrer genutzten Objekte Spezialisten überlassen und ihren Kapitaleinsatz im Immobilienbestand reduzieren, um verstärkt Ihren Kernkompetenzen nachgehen zu können. Hierzu werden die unternehmenseigenen immobilienbezogenen Abteilungen ausgegliedert (Outsourcing) oder externe Nachunternehmer beschäftigt (Make or Buy). Ein professionelles CREM umfasst alle Bestandteile immobilienwirtschaftlicher Leistungen:

  • Immobilien-Lebenszyklus: Entstehung-Nutzung-Verwertung
  • Immobilien-Managementprozesse: Beschaffung-Betreuung-Verwertung

Daraus ergeben sich folgende Leistungsebenen für das Corporate Real Estate Management:

  • Portfoliomanagement
  • Asset-Management
  • Property Management
  • Gebäudemanagement

Ziele und Nutzen Ziel ist, die Rentabilität des Unternehmens als Ganzes zu steigern und damit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Das CREM betrachtet Immobilien als Wertobjekte und strategische Ressourcen. Es ermöglicht Unternehmen, folgende strategische Teilziele zu erreichen: Erkennung und Realisierung von Wertsteigerungspotentialen langfristige Minimierung der Immobilienkosten, Vermeidung von ungenutzten, überflüssigen, oder ineffizient genutzten Immobilien, Schaffung von Optionen für kosteneffiziente und funktionelle zukünftige Expansionen, Vertragsrecht mit möglichst großer Flexibilität und geringstmöglichen Kosten, Generierung von Cash Flow, Effektive Nutzung von Steuervorteilen, Risikoeinschätzung/-vermeidung. Darüber hinaus gilt es bei neu zu entwickelnden Standorten, ein Optimum aus möglichst geringem Leerstand, Erweiterungsfähigkeit und Flexibilität und Anpassbarkeit an Veränderungen des Unternehmens zu finden. Die Herausforderung des CRE-Managements besteht darin, diese Möglichkeiten auszuschöpfen und Gewinne daraus zu realisieren, ohne das Kerngeschäft des Unternehmens zu verändern oder anderweitig zu beeinträchtigen.

Als Public-Real-Estate-Management (PREM) bezeichnet man das Immobilienmanagement der öffentlichen Hand.

Immobilienmanagement in der Privatwirtschaft

In den letzten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts begann ein Professionalisierungsprozess beim Management von Immobilien im Eigentum von Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht die Immobilie ist („Non-Property-Companies“). Vielfach bestand eine Zersplitterung der Zuständigkeiten, z. B. bei Konzernen, die durch Übernahmen anderer Unternehmen gewachsen waren. Die einzelnen Konzernunternehmen betrieben oft eine eigene Immobilienpolitik und verfügten nicht über kompatible Datengrundlagen. Allmählich begann man unter dem Druck des Wettbewerbs, die Immobilie nicht nur als Produktionsmittel zu nutzen (z. B. als Bürogebäude, Fabrik oder Lagerhalle), sondern den Immobilienbestand strategisch zu betrachten (Corporate-Real-Estate-Management CREM). Damit einher ging häufig eine Übertragung der Immobilien auf Tochtergesellschaften, die die Objekte an die nutzenden Gesellschaften bzw. Organisationseinheiten vermieteten (Vermieter-Mieter-Modell), um diese direkt an den Immobilienkosten zu beteiligen. Dadurch sollte ein stärkeres Kostenbewusstsein erzeugt werden. Die vermietenden Einheiten konnten sich im Rahmen einer Spezialisierung auf die Immobilien professionalisieren und bisher nicht erkannte Potenziale z. B. durch bauliche Erweiterung für das Unternehmen nutzbar machen.

Übertragung auf die öffentliche Hand

Die Defizite, die in der Privatwirtschaft zur Einführung des CREM führten, bestanden auch im öffentlichen Sektor, dort allerdings in gesteigerter Form (u. a. fehlende Kosten- und Leistungsrechnung). Immobilienwirtschaftliche Autoren übten Kritik an dem Umgang der öffentlichen Hand mit ihrem Immobilienbestand. Diese Kritik enthielt teils allgemeine verwaltungskritische Argumente, wie fehlende Leistungsanreize für die öffentlich Bediensteten oder das Haushaltsrecht (Kameralistik). Aber auch spezifische Defizite, wie das Nebeneinander von Liegenschaftsverwaltung, Bauverwaltung und nutzender Verwaltung, mangelnde Datengrundlagen sowie fehlende immobilienwirtschaftliche Kenntnisse der zuständigen Mitarbeiter wurden moniert.

Die Erfolge des Corporate-Real-Estate-Managements in der Privatwirtschaft veranlassten Entscheidungsträger, insbesondere die für öffentliche Immobilien zuständigen Finanzministerien, unterstützt durch den Bundesrechnungshof, durch Vertreter der Immobilienökonomie und Unternehmensberatungen, ähnliche Modelle für die öffentliche Hand zu entwickeln und umzusetzen. Vielfach wurden neue Immobilienorganisationen gegründet, die – mit oder ohne Eigentumsübergang – die Vermieterfunktion gegenüber den nutzenden Behörden ausüben (Vermieter-Mieter-Modell).Die Rechtsformen dieser Einrichtungen sind unterschiedlich, z. B. Landesbetriebe nach § 26 Landeshaushaltsordnung (LHO), Anstalten des öffentlichen Rechts und Sondervermögen (nicht abschließend). Beispiele sind die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben und der Bau- und Liegenschaftsbetrieb NRW. In Österreich wurde bereits 1992 die Bundesimmobiliengesellschaft (BIG) gegründet, die mit der Verwaltung, dem Neubau und der Verwertung öffentlicher Immobilien betraut wurde.

Der Erfolg dieser Umstrukturierungen, die auf kommunaler, Landes- und Bundesebene teils Übereinstimmungen, teils Unterschiede aufweisen, lässt sich noch nicht abschließend beurteilen.

Seit 2011 existiert das Netzwerk Public Real Estate Network (PuRE-net), dem öffentliche Immobilienorganisationen aus verschiedenen europäischen Staaten angehören.

Real-Estate-Facility-Management

(gebräuchliche Abkürzung: REALFM) bezeichnet den ganzheitlichen und nachhaltigen Bau, deren Verwaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden, Immobilien, Anlagen und Einrichtungen.
Das Real-Estate-Facility-Management (RealFM) umfasst das professionelle Liegenschaftsmanagement eines Unternehmens mit allen dazu notwendigen Aufgaben und Prozessen. Hierzu gehören alle notwendigen technischen, infrastrukturellen, kaufmännischen, juristischen und Querschnitts-Aufgaben, welche das Topmanagement eines Unternehmens sicherstellen sollte.

Eine Unterscheidung wie beispielsweise im Facilitymanagement zwischen Primär-, Sekundär- bzw. Tertiärprozesse erfolgen im Real-Estate-Facility-Management jedoch nicht, da alle Prozesse zum Unternehmenserfolg beitragen und schließlich einen Mehrwert generieren.

Ein Faktor für ein erfolgreiches und effektives Unternehmens-Management ist dafür der Outsourcing-Faktor, der das Verhältnis von outgesourcten Prozessen zu Prozessen in Eigenregie bildet. Je größer dieses Verhältnis ist, also umso mehr Prozesse outgesourct bzw. nicht in Eigenregie durchgeführt werden können, umso „schlechter“ ist das Management im Regelfall.

Der englische Begriff „Facility“ bezeichnet im Real-Estate-Facility-Management zusammenfassend alle Grundstücke, Gebäude, Immobilienbestände, Anlagen, Maschinen, Versorgungseinrichtungen und -installationen, die für die Produktion, Erstellung von Leistungen und Sicherstellung aller Prozesse innerhalb von Immobilien oder ganzen Liegenschaften erforderlich sind. Das Management umfasst dabei den ganzheitlichen Ansatz für die Planung, den Bau, den Betrieb, die Kontrolle, die Prozesssicherstellung, deren ständige Optimierung, die erfolgsorientierte Verwaltung und Vermarktung. Betriebswirtschaftlich gesehen handelt es sich um Anlagevermögen und die zur Leistungserstellung benötigten Sachmittel, jedoch auch um Dienste und Prozesse innerhalb des Unternehmens.

Teilaufgaben sind aus dem klassischen Immobilienmanagement, im englisch real estate management hergeleitet worden, was sich durch die Bezeichnung Real im „RealFM“ widerspiegelt.

Der immer größer werdende Kostendruck auf die Unternehmen veranlasst sie, stetig ihre Verbesserungs- und Kostensenkungspotenziale zu ermitteln und diese auch nachhaltig umzusetzen. Deshalb wird es notwendig auch das Liegenschaftsmanagement eines Unternehmens strategisch neu zu betrachten, da die Liegenschaftskosten nach den Personalkosten den größten Kostenblock innerhalb eines Unternehmens darstellen.

Deshalb entwickelte sich als ganzheitliche und nachhaltige Managementmethode, als Mix aus Immobilien- und Facility-Management die moderne und innovative Methodik des Real-Estate-Facility-Managements.

Real-Estate-Facility-Management ist ein ganzheitlicher, strategischer und lebenszyklusbezogener Managementansatz, um Gebäude, ihre Systeme, Prozesse und Inhalte kontinuierlich bereitzustellen, funktionsfähig zu halten und an die wechselnden organisatorischen und marktgerechten Bedürfnisse anzupassen.

Es optimiert so den Betrieb, die Wirtschaftlichkeit, die Nutzung, die Vermarktung und die Werterhaltung der gesamten Liegenschaften und Einrichtungen einschl. aller hierfür notwendigen Prozesse und erreicht dadurch eine ganzheitliche und umfassende Immobilien-, Einrichtungs- und Infrastruktur -erstellung, -bereitstellung und -bewirtschaftung mit der Zielsetzung einer langfristigen Ertragssteigerung, Qualitätssicherung und Werterhaltung für Besitzer, Nutzer und Kunden.

Um dieses sicherstellen zu können, muss hierfür durch das Top-Management sowohl das gesamte Facilitymanagement (FM) als auch Teilbereiche des Corporate-Real-Estate-Management (CREM) berücksichtigt werden.

Diese Methodik wird dann als Real-Estate-Facility-Management (REFM) oder RealFM bezeichnet.

Strategisches Real-Estate-Facility-Management

Die Strategieausrichtung des RealFMs leitet sich direkt aus der jeweiligen Unternehmensstrategie ab.

Die Strategie bestimmt, in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen tätig sein soll, wie der Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern zu bestreiten ist und was die langfristige Erfolgsbasis oder Kernkompetenz des Unternehmens darstellt.

Dies zeigt, dass das RealFM erst in geringem Maße als strategische Ressource von den meisten Unternehmen erkannt wird, obwohl dadurch ein zunehmend erfolgskritischer Wettbewerbsfaktor latent vorhanden ist.

Diese Vernachlässigung einer wertorientierten Betrachtung des Immobilienvermögens gerade in non-property-companies basiert auf der Unterschätzung seiner Relevanz auf den Gesamtunternehmenserfolg durch das Top-Management.

Die nachfolgenden Zahlen verdeutlichen jedoch den Stellenwert der Immobilien für den Unternehmenserfolg, welcher sich aus der enormen Kapitalbindung ergibt:

  • Das Anlagevermögen von Industrieunternehmen besteht zu 30 bis 40 % aus Eigentum an Grund und Boden sowie Immobilien.
  • Die immobilienbezogenen Kosten, bezogen auf die Bilanzsumme als Kennziffer, machen ca. 10 % aus.
  • Nach den Personalkosten nehmen die Immobilienkosten den zweiten Platz der Ausgaben in der GuV ein.
  • Bei Industrieunternehmen betragen die Immobilienkosten ca. 5 % des Umsatzes, bei Dienstleistungsunternehmen sogar 7 bis 9 %.

Das Top-Management, welches Immobilien als Teil der Unternehmensstrategie begreift und behandelt, kann durch einen aktiven und ergebnisorientierten Umgang mit ihnen einen positiven Beitrag zum Unternehmensergebnis erwirtschaften und so die Wettbewerbsfähigkeit steigern. Die Unternehmen erreichen dadurch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil und sollten deshalb dieses Potential unbedingt im Rahmen eines selbstgeführten Real-Estate-Facility-Management nachhaltig sichern.

Deshalb ist die Bedeutung des Real-Estate-Facility-Managements auch und gerade für Non-Property-Unternehmen so wichtig. Trotzdem verfügen die meisten Unternehmen noch nicht einmal über ein Informationssystem, das aktuelle, grundstücks- und gebäudebezogene Daten bereithält.

So ist das Erreichen jeglicher Ziele für ein Unternehmen an Strategien gebunden, welche Chancen und Risiken in sich bergen. Um die Unternehmensziele zu erreichen, externe Erwartungen zu erfüllen, effizient arbeiten und dauerhaft am Markt bestehen zu können, müssen Organisationen ihre Risiken kennen und aktiv durch ein Risikomanagement gestalten.

Risikomanagement ermöglicht die risikobewusste Steuerung der Geschäftsprozesse und sorgt dafür, dass sich das Topmanagement über die erkannten Gefahren hinaus aktiv mit der Zukunft des Unternehmens beschäftigt. Dies betrifft immer strategische, finanzielle, technische, infrastrukturelle, juristische und wirtschaftliche Aspekte.

Klar ist, dass es keine absolute Sicherheit gibt. Hat man jedoch mögliche Gefahren erkannt, ist man in der Lage sie zu vermeiden, durch personelle, technische und organisatorische Maßnahmen zu verringern oder auf ein wirtschaftlich tragbares Restrisiko zu reduzieren.

Risikomanagement trägt so zur Effizienz von Organisationen, Prozessen und Systemen im gesamten Unternehmen bei. Deshalb ist es notwendig das Facilitymanagement eines Unternehmens durch Risikomanagement zu ergänzen.

Operatives Real-Estate-Facility-Management

Es kennzeichnet Maßnahmen aus allen Bewirtschaftungskernaufgaben einer Liegenschaft und beinhaltet Hauptteile des klassischen Facilitymanagements, sieht das Gebäude jedoch aus ganzheitlicher Sicht über deren gesamte Lebensdauer und Nutzungsbestimmung in Abstimmung mit der strategischen Unternehmensausrichtung und sichert so nachhaltig den Unternehmenserfolg.

Hierfür werden verschiedene Bereiche, Aufgaben und Programme unterschieden.

Wichtig ist bei allen Überlegung im operativen Real-Estate-Facility-Management, dass immer die Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit aller Aufgaben und Tätigkeiten im Vordergrund stehen sollten.